我可以告诉你，我年轻的时候真的是很漂亮

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前两个星期参加了公司一个体系组织的为期三天的培训年会，前两天是开会，最后一天外请培训机构。

趁着记忆还没有衰退，把培训总结给整理一下。

前两天的会议主要是经验交流和计划传递，如何根据08年的战略重点与体系重点工作，结合员工本身的职业阶梯，建立从公司到部门到科室的培训体系。

2008年新劳动法的实施使培训，特别是高端培训成为企业留住优秀人才的砝码，实在让人兴奋。

但every coin has its two sides，根据劳动法，培训中以下问题也存在着隐患。

雇员在培训活动中受伤
雇员和他人在培训场所受伤
违法保密制度
在培训课堂上未经许可就复制和使用受版权保护的资料
培训中不能平等对待学员
要求雇员参与侮辱性项目
培训期间出现歧视性信息
培训项目不为残疾受训者做出合理调整

第三天的外请课程部分是体验式团队建设，以玩游戏为主。

具体游戏形式是智慧积木，形态各异的积木在团队成员的合作下根据设计者的要求组合起来，让我想到了童年时的变形金刚。

说到这套积木，可不是普通的积木，那可是飘洋过海从美国的ASTD采购来的。（ASTD是美国知名的培训中心，相当于经营ToFEL和GRE的美国考试中心）价格不菲，我问了一下，四个小组所使用的四套智慧积木组合的价格是六万块钱。

一天所做的游戏主要有这么几个：

秤 沙盘建团队  盲人摸象  运水车  孤星生存

其中几个是旧貌换新颜，同样的思路，但是增加了难度，换了道具。

比如盲人摸象是找出在桌布下的玩具的不同，分析团队沟通。

孤星生存是通过地图以及一系列的条件达到目的地，分析团队决策。

沙盘建团队，是建一个产品研发团队，主要职位有项目经理，研发人员，客户分析人员，质量控制人员，分析用的还是我们在《团队精神》中所使用的两个维度，四个象限的模型，即把人分为决策型，分析型，表现型和和善型。将相应的性格配置给相应的人员，再加上其优劣势的分析。

最后评分的时候分为团队效率指数与团队抓狂指数，即一面是绩效，一面是矛盾冲突的凝聚力问题。

启示：

一、游戏所涉及的概念与结果最好数字化，便于比较与分析（哪怕有时候不太科学）

二、游戏考虑问题过于简单，一般HR没办法根据性格等最佳组合来招聘团队，这时候怎么办？

着重谈一下用到智慧积木的两个游戏。

秤 

秤这个游戏要求用台面上的玩具组合出一个产品，能够称与两个空包在放入一只橡胶球之后的轻重（要比较轻重即可，不用具体重量）

我们组的思路：用最简单的组合完成，一则减少成本，二则增加可靠性。

别的小组都用了一些滑轮组，我们就应用了最简单的杠杆原理，最后成品如图。

在这个游戏中，我和另外一位MM拿到了一个秘密任务，就是一张分析纪录纸，记录我们小组组长的决策表现的各个部分。结果，我们的小组长是比较弱势的，而有一位MM则很强势，我们归结为弱领导，强骨干员工，领导属于支持型领导。

小组决策缺陷在于计划与可行性部分分配时间太少。

运水车

游戏规则是两位设计人员留在屋子里，所有的施工人员在外面。设计人员听从客户需求，但由于跟生产部门相距较远，沟通成本较高，所以设计人员只能隔着玻璃通过肢体语言交流，实在不行，就只能再增加两次传纸条的机会，纸条上只能有不超过二十个字的一句话。

实际上，这次客户的需求是一辆运送装满水的杯子，在室内设置了一个八字形的障碍，要求在水不洒出来的情况下，看哪个组的用时最短。

我们没有掌握好规划，设置了一个嵌入式的装置，但被老师宣布无效，于是我们的设计就成了一个挑战。

从图中各组的情况来看，我们的产品是最差的

一是底盘太大，这必然带来转弯所需要的直径比较大，要及早控制。

二是控制点太低，对比我们旁边两个小组，我最欣赏我们右边小组的方案，一是底下是独轮车的结构，二是控制点较低。

我们的产品，基本只能像爬行动物一样前进。

不过结果却让大家大吃一惊。我们小组派我出战，也许就我还有些体育天赋，全程耗时两分二十二秒，以八秒的微弱优险胜。

结论是：产品可以比较烂，但一定要有个比较强的营销人员。

整体来说，作为企业运营的各个部分，如产品，人员配置等还是要比较均衡为好。

课程评价：

游戏形式比较新颖，投入感强，但对工作实际帮助不大，而且游戏的分析欠深度。

 比如各组在秤的游戏中观察组长的管理风格，缺乏对各种管理风格的一个梳理与现场点评，从游戏设计来说，最好再增加各个小组成员的观察，也使各人能够了解到自己的性格与在工作中改进的点评。

此外，就是由于道具的限制，课程的可复制性也比较差。

我最喜欢的变形金刚——机器恐龙。